2020 рік відкоригував плани і процеси компаній незалежно від сектора економіки і розміру бізнесу.

Як змінився підхід до планування в групі "Агротрейд" (член "Українського Клубу Аграрного Бізнесу") і які основні завдання на найближчі роки — розповіла в інтерв'ю Agroportal.ua директор з фінансової та операційної діяльності Олена Ворона.

— До групи "Агротрейд" ви приєдналися у 2006 році, і тоді агробізнес був для вас новим і незвіданим напрямком. Як довго адаптувалися до нього і занурювалися в тему?

— У мене з інституту була установка, що я ніколи не буду працювати в будівництві та агросекторі. Ніколи не говори "ніколи". В агро я потрапила випадково. Після роботи в компанії Alcatel філософія і специфіка відносин, характерних для сільськогосподарської галузі, дещо не вписувалися в мою картину світу. Спочатку мені було дуже некомфортно. І навіть перший рік у мене було відчуття, що це тимчасовий для мене проект. Швидко адаптуватися мені допомогла криза 2008 року. Озираючись назад, можу сказати: якби нинішній мій досвід був у мене в той час, це було б золотим часом. Тоді ж я відчувала шок. Тут було б доречно порівняння з водною гладдю: повний штиль, а потім раптом вода розходиться, і ти бачиш підводний світ, про існування якого ти знав, але те, який він насправді, дуже відрізняється від твоїх уявлень.

Пройшовши труднощі кризи, я закохалася і в агро, і в компанію, і в команду.

— Що було найбільш незрозумілим для вас на старті?

— Найбільше мене завжди лякало питання, як знайти наші поля. Ми беремо в оренду 3000 га, я приїжджаю в селище, де вони знаходяться, і що далі? Як їх знайти? Як зрозуміти, що це наші пшениця і кукурудза? У мене був постійний страх: адже мені можуть показати не наше. А чому наше поле починається саме тут? Чому ми впевнені, що його розмір саме такий? Зараз цієї проблеми, звичайно, немає. Всі наші поля оцифровані. Приїжджаючи в господарство, я відкриваю в телефоні додаток і все бачу. Тоді ж у мене було відчуття дитячого страху, коли відбувається більше, ніж ти можеш усвідомити. У директора на стіні висить карта, він показує на неї і запевняє тебе, що все ж зрозуміло! А я не можу зорієнтуватися. Мені було важко без IT-рішень з цим розібратися.

"Часто люди приділяють багато уваги формі, а не суті. На форму витрачається багато часу, в той час як суть залишається за дужками"

— Як вибудовувалися ваші відносини з власником? Всеволод Кожемяко — дуже непроста людина.

— Побудувати відносини з власником завжди складно. У всіх найманих працівників є дивне сприйняття, яке я в собі поборола і намагаюся побороти в членах своєї команди. Може бути, це відгомони радянського минулого. Сприйняття наступне: якщо вони прийшли на роботу, з ними повинні няньчитися і мало не вмовляти працювати. Часто люди приділяють багато уваги формі, а не суті. На форму витрачається багато часу, в той час як суть залишається за дужками. З Всеволодом Кожемяко ми швидко знайшли спільну мову саме завдяки схожим поглядам на це питання — для нього, як і для мене, важлива концентрація на суті, а не формі.

— Давайте спробуємо розвинути думку про суть і форму. Може, на конкретному прикладі ...

— Припустимо, ми хочемо почати роботу над проектом. Можна провести 100 зборів з командою, на яких довго обговорювати і пояснювати, чому для нас важливий цей проект, збирати "за" і "проти". Потім сподіватися, що натхненна команда візьметься за руки і піде в зазначеному напрямку.

Ми діємо трохи інакше: якщо ми впевнені в завданні та розуміємо, навіщо це робимо, збираємо команду, розподіляємо завдання, повноваження та йдемо виконувати завдання. З такою структурою багато людей не розуміють повністю своєї ролі в проекті, вони бачать тільки свій шматочок. Навіть якщо на старті вони не розуміють, навіщо ми включилися в проект, вони просто виконують роботу, а потім обертаються, оцінюють результат і кажуть: слухай, а ми ж все правильно зробили.

Ось це і є суть — без зайвих тимчасових і енергетичних витрат на натхнення, переконання і роз'яснення чітко визначити напрямок, розподілити завдання і досягти мети. Якщо команда з тобою, і вона тобі вірить, у цих поясненнях і переконаннях просто немає необхідності. Таким чином, зберігається найцінніший для бізнесу ресурс — час. Всі ми знаємо, що для бізнесу час — це можливості. Якщо ти втратив час, ти втратив можливості. Так, ти класно переконав і надихнув команду на 101-й нараді і 15-й стратегічній сесії, тільки можливість за цей час піде, і на тому місці, де міг бути ти, буде вже хтось інший.

— Ви проходили лідерську програму в Гарвардській школі бізнесу. Наскільки це корисно для управлінської практики? Поділіться враженнями.

— Для мене ця програма була культурним шоком. Я була дуже скептично налаштована: ну чому мене можуть навчити за три тижні? Навіщо заради цього летіти через півсвіту, три тижні когось слухати?

На першій зустрічі з нами декан, посміхаючись, сказав: "Напевно, всі ви скептично налаштовані і думаєте: чому ж мене тут навчать?" Засміялося півзали. Як і обіцяли декан і професор, їхали ми абсолютно в іншому настрої. Вони довели нам, що ці три тижні того варті. Мені наша комунікація з викладачами нагадала спілкування батьків з дітьми. Коли приходить підліток до батьків і каже: я хочу зробити ось так. А батьки кажуть: це так не працює. На що підліток починає обурюватися, мовляв, так звідки ти знаєш, ти не в темі. Батько спокійно каже: ок, йди спробуй. І підліток переконується: таки не працює. Гарвардська школа бізнесу — це досвід, накопичений роками. І кожна фраза, яку там кажуть, — квінтесенція колосального досвіду. За кожним їхнім словом — роки і гори праці, досліджень, спостережень, необхідних для того, щоб зробити один маленький, але якісний кейс для студентів. Професори дають безцінні поради, які підказують правильний напрямок і дійсно працюють.

— Чи були отримані в цій бізнес-школі знання на практиці після повернення до роботи?

— Були дуже цікаві управлінські кейси, кейси з маркетингу, а також переговорні кейси. Що я точно зрозуміла: це не завдання бізнес-школи — дати знання. Вони допомагають у формуванні особистості через усі ці кейси. Вони допомагають керівникам стати лідерами, підвищити впевненість в собі, презентувати свої ідеї, критично оцінювати ці ідеї. Вони розширюють межі можливостей кожної конкретної людини. Я змогла зробити для себе оцінку того, що вже досягнуто. Ще я усвідомила, що ми, українці, неймовірно закриті. Це особливо відчувається на контрасті — в спілкуванні з лідерами з інших країн. Фактично ці три тижні я вчилася відкритості і заново освоювала комунікаційні навички. Все це я намагалася привнести в команду, зробити спілкування в команді більш відкритим.

"Золоте правило: якщо ми вирішили, що ми це робимо, це роблять всі. Сумніви, обговорення допустимі тільки на етапі планування"

— Ви могли б сформулювати свій топ правил роботи з командою?

— Я б окреслила топ-4:

Суть важливіша за форму.

Немає рішення — збирай команду і думайте разом.

Якщо ти впевнений в тому, що ти робиш, роби це, навіть якщо всі проти.

Золоте правило: якщо ми вирішили, що ми це робимо, це роблять усі. Сумніви, обговорення допустимі тільки на етапі планування. Коли рішення прийнято, вже ніхто нічого не обговорює, тільки виконує. Не можна просто стояти осторонь: мовляв, ви робіть, а я подивлюся, як ви впораєтеся. Якщо рішення прийняте, і компанія заходить в проект, це вже колективна відповідальність.

— Тут напрошується питання про паршивих овець. Вони є практично в кожному колективі. Як ви їх відловлює і нейтралізуєте?

— Знаєте, є фрукти, які довго не псуються, а є такі, які гниють дуже швидко. Фрукти, які довго не псуються, захищає оболонка. Хороший колектив — це колектив, який має щільну оболонку культури і стандартів поведінки. Відносини в такому колективі будуються на засадах рівноправності, відсутності індивідуалізму. Тоді, як ви сказали, "паршиві вівці" не приживаються в колективі, за аналогією з фруктом — фрукт не гниє, не псується і довше зберігає свої поживні властивості. У нас дуже хороша оболонка. Ми бережемо базові принципи: довіра, підтримка, відкритість. Якщо до колективу хтось намагається проникнути з іншими якостями, команда його просто не приймає і виштовхує.

— Кілька років тому я проводила інтерв'ю з Всеволодом Кожемяко. Тоді ми говорили про бізнес, основу якого становила зерноторгівля, і власник виношував плани з розвитку рослинницького напрямку. З тих пір земельний банк компанії виріс майже вдвічі, а крім рослинництва і торгівлі, сформувалося ще два напрямки бізнесу: елеваторний і насіннєвий. Ви могли б проранжувати напрямки бізнесу вашої компанії за значимістю для економіки компанії і її стратегічних планів?

— Минулого року ми провели стратегічну сесію, якраз щоб визначити пріоритети. Зрозуміти, як виглядає наша вертикально інтегрована компанія сьогодні, що лежить в основі. Коли ви розмовляли зі Всеволодом, в основі всього лежав трейдинг, і інші бізнеси його підтримували. Сьогодні основний блок доходів, інвестицій для нас — агро. Після нього йде елеваторний бізнес. Потім трейдинг, як підтримуючий перше і друге. Логістика, переробка, органічне виробництво — супутні бізнеси. Але всі вони є складовими елементами вертикальної інтеграції.

Ми завжди думаємо про те, що вписується або не вписується до вертикальної інтеграції. Тому що стратегія вертикальної інтеграції дуже важлива. Наведу приклад. Ми прийняли рішення, що хочемо мати землі поблизу наших елеваторів. Права оренди на ті землі, розташування яких не вписувалося до цієї стратегії, були продані, а ми взяли в оренду ділянки поблизу наших елеваторів. Інший приклад: ми прийняли рішення розвивати кластерну систему. Те, що не вписувалося до цієї стратегії, ми продали і докупили те, що дозволяє сформувати кластери. Ми намагаємося робити так, щоб кожен напрямок, який ми розвиваємо, трансформуємо, враховував потреби інших напрямків. У нас немає особливої ​​диверсифікації — все це єдиний мейнстрім, в якому знаходяться всі наші бізнеси.

— В оренді у групи "АГРОТРЕЙД" понад 70 тисяч га землі. Наскільки актуальне для вас питання консолідації земельного банку? В цілому, наскільки гостро це питання стоїть для компаній з великими земельними банками?

— На сьогодні у нас досить великий земельний банк. Кластери цілісні. Що стосується взаємодії з сусідами, які знаходяться всередині кластерів, мають окремі паї, тут ми дотримуємося певної стратегії. Якщо людина говорить: це мої родичі, це мої друзі, я хочу 200 га землі, які разом з ними буду обробляти, ми відповідаємо: Слухай, ми ж купили право оренди, ти повинен його у нас купити, ми тобі виділимо поле і працюй, як сусід з сусідом. Але якщо ти вкрадеш, ми не дозволимо взяти тобі поле в зручному місці — катайся 2 години в один бік і обробляй по 2 га в різних напрямках і рахуй при цьому свою економіку. Благо, достатньо здорових людей, які говорять: давайте ми вам заплатимо за поле. На ринку право оренди коштує Х, дайте нам Х мінус 20 або 30%. Ми на це йдемо — він бере 100 га, цілісну ділянку, фактично з нами за неї розрахувавшись, і ми будуємо добросусідські відносини.

"Наше завдання на найближчі роки — підвищити виробничу ефективність так, щоб бути більш ефективними, ніж колеги по ринку"

— Що зміниться в роботі холдингів після фактичної легалізації ринку сільськогосподарської землі?

— Право оренди поля як масиву для масштабного виробництва, я вважаю, збережеться. Як купувалося і продавалося право оренди, так воно і буде далі продаватися і купуватися. Нові люди, які вийдуть на цей ринок і захочуть купити землю, в 99% випадків не будуть її обробляти.

Агрохолдинг, який займається вирощуванням, повинен залишатися агрохолдингом, який займається вирощуванням. Цілі і завдання не змінюються. Або ж з'являється новий вид бізнесу — купівля/продаж землі. Але ні в якому разі це не впливає на основний бізнес. Купівля землі — це зовсім інший бізнес, з іншими термінами окупності і іншою доходністю. Навіть для фермера на 100 га рослинництво і операції з землею — це два різних бізнеси.

І врешті-решт, усі розуміють, що можливість купити 100 га на 1 фізособу — це не ринок і не бізнес для серйозних інвесторів.

— Одне з актуальних для галузі питань — детінізація орендних відносин шляхом фіксації мінімального податку на гектар. Відповідний законопроект (3131-д) підготовлений адвокацією асоціації "Український клуб аграрного бізнесу", до якої входить ваша компанія. Наскільки дана ініціатива життєздатна і може вирішити існуючу проблему?

— Ми, як і всі великі холдинги, страждаємо від нерівних умов роботи. Поруч з нами працюють "суперефективні" самооброблювальники, у деяких із них розмір земельного банку доходить до 1000 га. В основному, це або неналежним чином оформлена земля, або оформлена під мінімальну орендну плату — 3%, у деяких — 6% від нормативної оцінки вартості землі. Податки не платяться, люди офіційно не оформлюються. Це маскується під обробку землі членами сім'ї. Фактично на цих підприємствах працюють наймані співробітники, з якими розраховуються готівкою за роботу, а також готівкою оплачують оренду. Ми ж платимо всі податки і з заробітної плати, і з орендної плати, і опиняємося в категорично нерівних умовах із таким обробником, і для нас дуже важливий процес боротьби з тіньовим ринком. Обробляєш 1 га або 100 тисяч га, податок на гектар повинен бути однаковий, і платити в бюджет повинні всі однаково.

2020 рік відкоригував плани і процеси компаній, незалежно від сектора економіки і розміру бізнесу. Як змінився ваш підхід до планування? Яким ви бачите "Агротрейд" у тій перспективі, яка може бути відчутна в нинішніх обставинах?

— Останні п'ять років ми не росли інтенсивно, оскільки дотримувалися обраної стратегії підвищення якості бізнес-процесів. Подивитися на "Агротрейд" п'ять років тому і сьогодні — це технологічний холдинг, поля якого легко локалізуються, а дані про кожну операцію з грунтом зафіксовані і доступні через екран смартфона. Усі департаменти планомірно працювали над тим, щоб сьогодні ми бачили з офісу все, що відбувається на 70 тисячах га. Ми далі хочемо розвивати елеваторний напрямок, який генерує стабільний грошовий потік. Із кожним роком врожайність зростає, і, якщо не враховувати цей невдалий рік, елеваторних потужностей з кожним роком потрібно все більше і більше.

В цілому, наша задача на найближчі роки — підвищити виробничу ефективність так, щоб бути більш ефективним, ніж колеги по ринку. Не зібрати більше врожаю, а зробити так, щоб собівартість його вирощування була нижче, ніж середньостатистична в регіоні нашої присутності.

Автор: виконавчий директор Асоціації "Український Клуб Аграрного Бізнесу" Дар’‎я Ісакова.